Um novo problema se apresentava aos
construtores de automóveis. Quanto mais aumentava o número de operários, mais
tempo se perdia no andar de um lado para outro, por causa dos encontrões. Na
General Motors alguém teve uma ideia genial: em vez do homem ir até o trabalho,
porque não trazer o trabalho até o homem?
Começaram a fazer experiências e
imediatamente os agentes da Ford informaram-lhe da novidade. Ele não permitia
que lhe passassem à frente, e por isso resolveu também experimentar o novo processo.
As peças do magneto, órgão pequeno, mas complexo, foram dispostas em cima de
uma mesa corrediça, de altura conveniente para os trabalhadores, sentados em
banquinhos, que executavam, cada um, uma operação determinada em uma série de
magnetos que passavam lentamente diante deles. Até então a montagem de um
magneto, por um único homem, demorava vinte minutos. Agora o trabalho estava
dividido em vinte e nove operações, efetuadas por vinte e nove operários e o
tempo por magneto caiu para treze minutos e dez segundos. Foi uma verdadeira
revolução
Aplicou-se o novo método à montagem dos
motores. Quando realizada por um único homem, ela requeria nove horas e cinquenta
e quatro minutos. Agora, que o trabalho tinha sido repartido entre vinte e
quatro operários diferentes, o tempo de montagem tinha sido reduzido de mais de
quarenta por cento. [...]
Imediatamente começou-se a demolir a maior
parte da fábrica para reconstruí-la, adaptando-a ao novo processo. Instalaram-se
plataformas móveis onde vinham ter diversas peças que entravam na composição do
chassis, fosse por meio de ganchos pendentes de correntes, fosse por pequenos
carrinhos automóveis, circulando ao lado. Logo depois instalaram as plataformas
em duas alturas, uma para os operários baixos, outra para os altos. [...]
Desde que o método foi aplicado, a tendência inevitável
foi de acelerar a marcha da cadeia. Henry
Ford era de opinião que a competição era uma teoria errônea, na qual ele não
acreditava, mas também, não é menos verdade que ele sustentava a luta durante
todos os instantes de sua vida, e continuaria a fazê-lo enquanto fabricasse automóveis.
Uma centena de fábricas diferentes, difundidas por todo o território dos Estados
Unidos, esforçavam-se para batê-lo. De um modo geral venceria aquele que
conseguisse extrair mais da mão de obra. E isso desde o primeiro gesto da
primeira mão que extraia o mineral de ferro ou colhia o leite da seringueira, na
jungle tropical.
O serviço de vendas reclamava continuamente
maior número de viaturas. Desde que a fabrica começou a produzir mil automóveis
diariamente, os chefes souberam que acelerando a marcha da “cadeia” de um
minuto por hora, se fabricaria mais dezesseis viaturas por dia. Porque não
experimentar? E, quinze dias mais tarde, quando os operários da “cadeia”
tivessem se habituado à nova cadência mais rápida, porque não experimentar de
novo?
Jamais se conhecera um método mais simples
para acelerar o trabalho. Bastava uma meia volta numa maneta para fazer os operários
acelerarem o serviço. Era uma imposição invisível como os direitos alfandegários,
que o consumidor paga sem se aperceber. O operário não podia consultar relógio nem
contar o número de viaturas que chegavam a ele. E mesmo se ele tivesse sido
avisado pelo homem que regulava a marcha da “cadeia”, ainda assim seria como no
caso da alfândega, não poderia fazer nada em contrário. Se ele não se sentia
com forças capazes para acompanhar a marcha, havia uma dúzia de outros, mais
robustos, que esperavam uma oportunidade para serem admitidos. Calem-se e façam
o que lhes determinam.
Sinclair, Upton (1878-1968)
Ford, o rei dos automóveis baratos. Tradução
de Casemiro M. Fernandes. Porto Alegre: Edição da Livraria do Globo, 1940. p 47-50
